As jo de CEO fan hjoed binne, sitte jo yn in posysje dy't trochsettingsfermogen, krêft en ynderlike moed fereasket. Jo sitte ek yn in posysje dy't in roadmap fereasket: jo earste stap as CEO sil wêze om in bedriuwsplanskriuwer yn te hieren om de komplekse eleminten fan jo bedriuw op syn plak te setten. Nettsjinsteande it sammeljen fan 'e essensjele ynformaasje yn in plan, binne d'r oare bûtenlizzende feardigens dy't faak identifisearre wurde by lieders en CEO's, lykas strategysk tinken en útfiering. Hoewol it liket dat dizze gedachtenromte diele kinne, sille wy hjirûnder ûndersykje oft se like wichtich binne of dat ien feardigens fan gruttere wearde en betsjutting is as de oare.
Lit ús it daliks tajaan. CEO's en oare lieders yn 'e sektor wurde ferwachte dat se alle feardigens binnen de lange list mei feardigenssets hawwe. By ynhier binne de ferwachtingen fan meiwurkers faak hoopfol, op syk nei in ommekearûnderfining as gjin oar of eksponentiële groei dy't in franchise foar ús sinjalearret, mei it begeliedende berikken fan optimale nivo's fan winstjouwens en groei op lange termyn. Hast nimmen, by in earste moeting mei in CEO, beslút yntern dat de CEO wierskynlik mar ien of twa fan dizze krityske feardigens hat . Elkenien hopet dat alle feardigenssets yn dit iene brein opnommen binne, om't dit úteinlik de CEO is . Nei in koarte tiid wurdt dúdlik dat de CEO net elke feardigens op 'e list hat; mar in pear dêrfan mei treflikens en ferve draacht.
Dus, hokker feardigens binne kritysk foar de hjoeddeistige CEO? Gallup, Inc. (2023) erkent ferskate feardigens, ynklusyf útfieren, beynfloedzjen, strategysk tinken en relaasjesbou. Wêr rjochtet de CEO in blik as dizze feardichheden like kritysk lykje yn it eksamen? Wy suggerearje dat de CEO, dy't de takomst fan it bedriuw fertsjintwurdiget, primêr strategysk tinken tapast, folge troch útfiering sekundêr. Hokker konstruksje liedt ta dit platfoarm?
Earst moat in CEO in fisioen wêze, om't de CEO alles fertsjintwurdiget dat foarút is binnen in bedriuw as bedriuw. Wylst it hjoeddeiske in blikende knikje kin krije, is de takomst wêr't de CEO moat wenje. Strategysk tinken moat yn dizze romte bliuwe by de CEO, om't strategy yndikatyf is foar foarút te sjen ynstee fan "op 'e fuotten te tinken" op it lêste momint. In op it lêste momint ynsteld slachplan slagget yn it algemien net. Dêrom kin strategysk tinken de dúdlike winner wêze yn dizze njonkenstân tusken de twa feardichheden.
Op deselde wize en mei itselde nivo fan yntensiteit moat de CEO in útfierende amtner wêze fan in bedriuw yn beweging. De strategyske gedachten moatte liede ta aksjebere omlieding , it opskalen fan beweging foarút, weromlûken, of oare alternativen dy't beweging dúdliker meitsje. Yn dy útfiering erkent de CEO de tsjintwurdige tiid fan 'e aksje en nimt hy der lieding oer. Dit is it wichtichste elemint fan útfiering: immen (de CEO) nimt ferantwurdlikens foar it proses en it einresultaat.
Gallup (2023) stelt, "Leaders mei dominante krêft yn it útfierende domein witte hoe't dingen barre kinne. As jo ien nedich hawwe om in oplossing út te fieren, binne dit de minsken dy't ûnfermindere sille wurkje om it dien te krijen. Lieders mei in krêft om út te fieren hawwe de mooglikheid om in idee te "fangen" en it in werklikheid te meitsjen." Dizze ferklearring suggerearret dat de CEO alles giet oer aksje yn 'e hjoeddeiske tiid en jout oan dat de CEO wit hoe't se útfiere om de winske einresultaten te berikken, om't dizze lieder ynherint "wit hoe't dingen barre moatte." It uterlik fan hjoeddeistige aktiviteit, wurk en kennis kombinearje om de feardigens fan it útfieren te stimulearjen nei dominânsje yn 'e CEO.
Neffens Gallup (2023), "Leiders mei grutte strategysk tinken binne dejingen dy't ús allegear rjochtsje hâlde op wat koe wêze. Se absorbearje en analysearje konstant ynformaasje en helpe it team bettere besluten te nimmen. Minsken mei krêft yn dit domein strekke ús tinken kontinu út foar de takomst. ” Mei dizze beslissende ferklearring berikke de krityske eleminten fan strategysk tinken foarút, de útfiering fan dy tinzen oertreffe. Strategyske tinzen binne kompleks, net willekeurich, dus de aktiviteit en resultaten binne dúdlik definiearre yn dizze feardigens, lykas yn 'e útfierende feardigens.
Om dizze evaluaasje yn in doelbewuste te parse, is de konklúzje dat strategysk tinken de primêre feardigens is foar de hjoeddeistige CEO: it strategysk doel leit altyd foar de útfiering. Wylst de útfiering krúsjaal is om it wurk dien te krijen, moat it folgje as de sekundêre feardigens en tsjinje as de earste feardigens fan strategysk tinken. De CEO fan hjoed hat in protte te beskôgjen yn it ferline, hjoed en takomst fan 'e tsjinst fan hjoeddeistich bedriuw. As strategysk tinken woartel nimt, docht bliken dat útfiering en de winske resultaten bloeie.
