Sie verlassen das Büro um 8 Uhr, fahren 35 Minuten nach Norden zu einem Termin um 9 Uhr, dann 50 Minuten nach Süden zu einem Termin um 11 Uhr, da der Kunde nur vormittags Zeit hatte, und um 2 Uhr wieder nach Norden zu einem Anruf, den Sie vor drei Wochen vereinbart haben. Bis 4 Uhr haben Sie 140 Kilometer zurückgelegt und drei Gespräche geführt. Der Tag war vollgepackt, der Kalender sieht gut aus, und etwa vier dieser acht Stunden haben Sie im Auto verbracht. Hochgerechnet auf ein fünfköpfiges Team bedeutet das, dass ein kleines Unternehmen zwei volle Gehälter dafür ausgibt, Mitarbeiter über Land zu transportieren.
Die Form einer verschwendeten Woche
Wegwerffahrten folgen einem erkennbaren Muster. Die Route kreuzt sich selbst, und Termine im selben Vorort fallen auf unterschiedliche Wochentage. Ein Außendienstmitarbeiter fährt unbemerkt in nur drei Kilometern Entfernung an einem Kunden vorbei, den er seit fünf Monaten nicht besucht hat, weil die Kundenliste alphabetisch sortiert ist und die Tagesplanung nicht nach Straßenverlauf geordnet ist.
Das ist alles kein Disziplinproblem. Es rührt daher, dass Termine einzeln in der Reihenfolge der Kundenwünsche vereinbart werden, ohne zu wissen, wo sich die Kunden tatsächlich befinden. Die fehlende Information ist der entscheidende Faktor.
Überlappende Abdeckung und sich kreuzende Routen
Am schlimmsten ist es, wenn zwei Außendienstmitarbeiter dasselbe Gebiet betreuen. In kleinen Unternehmen ist das üblich, da Gebiete oft auf persönlichen Beziehungen und nicht auf festen Vertriebslinien beruhen. Ein Außendienstmitarbeiter betreut einen Kunden im östlichen Landkreis, weil er mit dem Inhaber zur Schule gegangen ist. Ein anderer betreut drei Kunden im selben Gewerbegebiet. Beide fahren an unterschiedlichen Tagen die gleiche Strecke von 30 Kilometern, um Kunden zu betreuen, die ein Konkurrent mit einem einzigen Besuch abdeckt.
Die Festlegung der Grenzen vor der Routenoptimierung vermeidet unnötige Doppelfahrten. Zudem klärt sie eine Frage, die in kleinen Unternehmen oft Zeit kostet: Wer ruft an, wenn ein Kunde zwischen zwei Mitarbeitern sitzt? Jeder unklare Fall führt zu einem Anruf, einer internen E-Mail und manchmal sogar zu zwei Besuchen.
Die Beseitigung von Überschneidungen ist in einem kleinen Unternehmen meist an einem Nachmittag erledigt. Man nimmt die Kundenliste zur Hand, markiert, wer im letzten Jahr welchen Kunden kontaktiert hat, und weist jeden strittigen Kunden der Person zu, die am nächsten wohnt. Einige wenige Kunden sollten aufgrund bestehender Beziehungen behalten werden; indem man sie gleich als Ausnahmen kennzeichnet, verhindert man, dass sie später als Präzedenzfall herangezogen werden.
Grenzarbeiten vor der Routenarbeit
Sobald jeder Kunde einer Person zugeordnet ist, lässt sich die tägliche Route optimal planen. Für einen Vertriebsmitarbeiter, der einen Landkreis betreut, reichen dafür Markierungen auf einer Papierkarte aus. Sind zwei oder mehr Mitarbeiter in derselben Region tätig, benötigen sie die Kundenstandorte und die Zuständigkeiten auf einem Bildschirm – genau dafür ist Vertriebsgebietsmanagement-Software da. Eine nach Postleitzahl sortierte Tabelle ist für den Anfang eine gute Zwischenlösung.
Das Buchungsverhalten ist der entscheidende Faktor, der sich nicht durch Planung korrigieren lässt. Ein Mitarbeiter, der jeden vom Kunden angebotenen Termin annimmt, wird unabhängig von der Planung eine unstrukturierte Woche haben.
Terminablauf innerhalb eines Tages
Die meisten Zeitersparnisse lassen sich durch die richtige Reihenfolge der Termine erzielen. Vereinbart man beispielsweise vier Termine im Umkreis von zehn Kilometern an einem Tag und vier weitere in einem anderen Umkreis am nächsten Tag, ergeben sich dieselben acht Termine bei etwa halbierter Fahrzeit. Plant man die Termine vom entferntesten Punkt aus in Richtung Heimatort, liegt die längste Fahrtzeit zudem am Anfang des Tages, wenn der Verkehr weniger dicht ist und man noch konzentriert ist.
Mathematiker beschäftigen sich seit einem Jahrhundert mit diesem Problem, das als Problem des Handlungsreisenden bekannt ist, und die exakte Lösung für eine große Anzahl von Haltestellen ist tatsächlich schwer zu berechnen. Ein Außendienstmitarbeiter benötigt die exakte Lösung jedoch nicht. Eine sinnvolle, per Augenmaß festgelegte Reihenfolge von acht Haltestellen schöpft das größte Einsparpotenzial aus, und der Unterschied zwischen einer sinnvollen und einer zufälligen Reihenfolge beträgt oft 60 Meilen pro Tag.
Buchungsfenster ermöglichen diese Terminplanung. Ein Mitarbeiter, der einem Kunden mitteilt, dass er dienstags und donnerstags vormittags in der Gegend ist, erhält in den meisten Fällen einen Termin am Dienstag oder Donnerstag. Kunden stimmen dem viel eher zu, als die Manager erwarten, da das alternative Angebot eines beliebigen Termins innerhalb der nächsten drei Wochen für sie nicht vorteilhafter ist.
Die versteckten Kosten der Fahrzeit
Kraftstoffkosten sind der sichtbare und der geringste Kostenfaktor. Die nationalen Benzinpreise schwankten im Jahr 2025 zwischen etwa 2.79 und 4.56 US-Dollar pro Gallone, was die monatlichen Kraftstoffkosten eines Außendienstteams um Hunderte von Dollar verändert, ohne dass auch nur eine einzige Route geändert wird.
Die Fahrtechnik beeinflusst den Wert nur geringfügig. Sanfteres Beschleunigen und kürzere Leerlaufzeiten verbrauchen weniger Kraftstoff , die Einsparung liegt jedoch im einstelligen Prozentbereich. Nur die Reduzierung der gefahrenen Kilometer führt zu einer deutlichen Verbesserung.
Fahrzeugabschreibung und Wartung hängen direkt von der Fahrleistung ab. Daher macht sich ein Unterschied von 22,000 Meilen pro Jahr gegenüber 12,000 deutlich in den Flottenbetriebskosten bemerkbar. Außendienstmitarbeiter, die sechs Stunden täglich im Auto verbringen, tragen die gesundheitlichen Folgen des langen Sitzens , was sich später in Fehlzeiten und Personalfluktuation niederschlägt. Besonders gravierend sind die Opportunitätskosten: Ein Außendienstmitarbeiter, der dadurch 200 Fahrstunden im Jahr einspart, kann diese für Kundengespräche nutzen und so Aufträge generieren.
Auch Versicherungs- und Unfallrisiken verdienen Erwähnung. Mehr gefahrene Kilometer bedeuten ein höheres Risiko, und ein einziger selbstverschuldeter Unfall kann die Versicherungsprämie eines kleinen Unternehmens über drei Jahre hinweg beeinflussen.
Zonentage und Kundenerwartungen
Die Zuordnung von Tagen zu Gebieten funktioniert gut, sobald die Grenzen festgelegt sind. Jedes Gebiet hat seinen eigenen Wochentag, die Kunden darin erfahren, welcher Tag das ist, und der reguläre Betrieb deckt 80 % des Kalenders ab, während Notfälle weiterhin bearbeitet werden.
Das System benötigt eine bewusste Lücke. Wenn der Donnerstagnachmittag frei bleibt, bietet er der Woche Raum für Lieferprobleme, kurzfristige Angebotsanfragen und Kundentermine mit kurzer Vorlaufzeit. So wird verhindert, dass diese Ereignisse drei andere Tage beeinträchtigen. Teams, die jeden Termin auslasten, müssen ständig umplanen, was mehr Fahrtkosten verursacht als der freie Nachmittag je verursacht hat.
Der Kundennutzen ist real und sollte bei der Einführung der Änderung deutlich hervorgehoben werden. Ein Lieferant, der an einem festen Tag vor Ort ist, lässt sich leichter einplanen, und Kunden betrachten einen Besuch nicht mehr als zufällige Gefälligkeit. Vertriebsmitarbeiter, die sich dagegen sträuben, befürchten meist, unflexibel zu wirken. In der Praxis schätzen Kunden einen planbaren Termin, und die bisher nie genutzte flexible Verfügbarkeit kostet sie nichts, wenn sie darauf verzichten.
Die Zahl, die den Aufwand rechtfertigt
Rechnen Sie es genau durch, bevor Sie entscheiden, ob sich der Aufwand lohnt. Ein Außendienstmitarbeiter, der täglich 140 Kilometer mit 45 km/h fährt, verbringt etwa 3 Stunden am Steuer. Durch Optimierung der Abläufe und der Reihenfolge der Kundenbesuche lässt sich diese Zeit um ein Drittel reduzieren. So spart der Mitarbeiter eine Stunde pro Tag, also 5 Stunden pro Woche und rund 230 Stunden pro Jahr. Bei einer Stunde pro Kundenbesuch inklusive der anschließenden Dokumentation entspricht das 230 zusätzlichen Kundengesprächen mit demselben Personal und denselben Lohnkosten. Für ein fünfköpfiges Team sind allein die eingesparten Kilometer schon ein fünfstelliger Betrag – ganz abgesehen von den zusätzlichen Bestellungen.
